Requirements Discovery · 需求深度探索
这不是一份"把考核表搬到线上"的方案，而是一次回到业务本身的追问：一家处在强监管风暴眼里、靠外派团队在两万多家门店现场交付的身高管理品牌，设计这套 KPI 到底想根治什么病。
之前的 Demo 把这件事理解成"给两个岗位做一张自动算分的考核表"。读完两份 PRD 并调研喜优高后，真正的问题是——把一个 看不见、易造假、月底才凑得出、还和合规红线天然打架的线下动作网，变成一张 实时、可信、合规可审计的经营与治理网。KPI 分数只是这张网跑通后自然掉出来的副产品，不是目的本身。
脱离业务模式谈考核，就会退化成"HR 打分表"。以下事实来自官网与公开报道，它们决定了这套 KPI 的分量。
主体与定位：喜优高隶属江西喜辰童康医药科技有限公司，品牌 2017 年创立，主打"专注儿童身高管理"，为中国优生优育协会儿童早期发展专委会会员单位、国家"儿童普惠·赋能工程"技能赋能团队；2025 年发布"身高管理 3.0"。目标客群 3–15/18 岁儿童，B 端为全国母婴系统、连锁门店与经销商。
怎么卖货（增长引擎）：不是货架零售，而是"专业健康服务带产品动销"。省区经理管渠道（厂家→代理商→门店→消费者），身高管理指导师下沉到门店做测评活动、门店带教培训、1V1 群追复购。公司给指导师"200 小时培训 + 发证"，把母婴店从"货架"升级为"一站式服务中心"，靠成长档案、季度干预方案、回访增强黏性与复购。
产品线关键成分：CBP 初乳碱性蛋白、胶原蛋白肽、赖氨酸、γ-氨基丁酸、酸枣仁、L-茶氨酸等——以调制乳粉、特殊膳食食品、运动营养食品、保健食品（含"助眠助长"批号）形态存在。
竞品格局：喜贝高（7年、千店）、彼格高、金蓓高、恬橙、华熙生物、赛哺高等均在加速布局，赛道"提质增速"。喜优高处在一个爆发、拥挤、且正在被规范化的品类里，靠外派人力规模化复制服务。
考核文档只是水面上的冰山尖。往下挖两层，才看得见客户真正的痛。
"帮我做两张能自动算分的月度考核表"
满分 100 + 加分封顶 8；多方加权评分（省区：上级80/代理商5/管理师15；指导师：主管50/省区&经销商30/省区10/自评10）；A–E 五级映射绩效系数；窜货/乱价/造假/夸大宣传一票否决；L1–L4 成长矩阵与晋降级规则；月初对齐→周复盘→月末自评→次月联评→面谈→HR归档的节点流程。
这一层，之前的 Demo 已经能算。但如果只停在这里，客户不会满意——因为它没碰第 2、3 层的痛。
"分数不是算出来的，是月底跨七八个系统人肉凑出来的"
把两份文档的数据来源列并起来看，一个员工的月分要同时从这些地方取证：
钉钉/企业微信打卡定位 + 拜访照片 · 财务对账单（回款） · 代理商签约台账 · 门店开发登记表 · 生意计划回传台账 · A/B 类门店复盘报告 · 纸质 + OA 的培训签到与会议纪要 · 邀约登记表 + 现场签到 · 1V1 群消息截图 · 售后工单系统 · 合规自查表 · 市场监察台账 · 月度排期表 + 三方共排。
真实的第 2 层需求 = 让数据"边做边自动沉淀"、评分是工作的副产品、靠过程留痕而非月底抽查来反造假。不是给一个"手动录入 + 自动求和"的计算器。
"KPI 是抓手，背后是要管住一张两万门店的、看不见的一线网络"
把抽象痛点落到可验证的病灶。每条都对应文档里的具体条款——这是"读进去"的证据，不是臆测。
这些是文档内部对不齐、或没定义、导致"系统根本没法自动算"的地方。先把它们摆到台面上——不解决这些，任何自动评分都是在替客户猜。
影响大 × 现在最痛的，先做；重要但依赖前序的，排后。
| 需求块 | 业务影响 | 当前痛感 | 实现依赖 | 建议序位 |
|---|---|---|---|---|
| 渠道 / 门店 / 动作 实时可视（治盲区） | 高 | 高 | 主数据源打通 | P0 |
| 数据自动沉淀 + 过程留痕（去月底突击） | 高 | 高 | 一线录入习惯 | P0 |
| 合规红线与动销激励的制衡设计 | 高 | 中高 | 需先定义口径 | P1 |
| 反造假 / 交叉校验 / 可申诉台账 | 高 | 中 | 数据源可信度 | P1 |
| 消费者动销漏斗（测评→复购） | 中高 | 中 | C端数据来源 | P2 |
| 纯算分 / 评级 / 系数（Demo 已覆盖） | 中 | 已被满足 | 依赖上面口径 | P3 |
注意 P3：把"算分"本身放最后——因为它依赖 P0/P1 把数据与口径喂进来才有意义。Demo 恰恰只做成了 P3 的形状。
对省区经理：早上打开看到自己辖区两万门店里——哪几家从 A 类往 B 类掉、哪片有窜货苗头、本月还差几场会/几家开发就达标，而不是月底被上级追问"你这个月到底拜访了几次"。
对总部 / 大区：看到的是一张实时的渠道健康热力图 + 合规预警 + 人效榜，异动当天冒头，而不是等七个系统截图汇总到次月 5 号。
对 HR / 财务：绩效系数背后是一份可追溯、可申诉、经得起检查的台账；晋降级有据可依，减少扯皮。
对老板：规模冲到更多门店时，服务动作不变形、红线不被"冲业绩"悄悄击穿——护住品牌与合规这条命。
建议带着下面这份清单，找 1–2 个关键角色（销售中心负责人 + HR + 1 名一线省区经理）做一场需求对齐，把第 4 节的矛盾、和这里的空白钉死。这些答案决定系统边界，也决定值不值得把范围从"考核"扩到"渠道治理"。
A · 战略意图
B · 数据现状
C · 评分与组织
D · 合规
对齐完成后，我再把结论回写成一份带确定口径的功能规格与施工计划——那时才谈"重搭 demo / 报价范围"。